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企业商业文案库 > 绩效考核

企业各部门KPI关键绩效考核指标

KPI指标库 企业关键绩效指标(KPI)辞典 财务会计指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 万元工资销售收入比例 财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。 检测万元工资的投入产出效率,鼓励公司提高员工整体素质和能力 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分(子)公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分(子)公司的经营效果 4 利润总额增加率 (本期利润总额—上期利润总额)/上期利润总额 检测分(子)公司不断优化经营模式,提高管理水平,追求利润最大化 5 集团利润贡献率 某分(子)公司利润总额/集团公司利润总额 检测分(子)公司在全公司利润中的贡献度 6 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例 检测流动资金的使用和周转效率 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 检测公司周转情况 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分(子)公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分(子)公司的资产负债情况 10 生产管理指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 检测一定周期内的劳动生产总额 2 生产计划完成率 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生产率 总产值/员工总人数 检测员工平均生产值,确定全员劳动生产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率,以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系,越少越好 8 生产安全事故发生数 一定周期内发生的安全生产事故数 检测生产部门生产安全管理的效果 9 生产安全事故损失率 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 10 生产安全事故处理的及时性 生产安全事故是否得到了及时有效的处理 检测生产安全部门的工作情况 11 生产作业现场的整洁、有序性 生产作业现场是否摆放整齐,存放有秩序 检测生产作业车间的

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技术研发人员绩效考核

技术研发人员绩效考核 1 技术部关键绩效考核指标 序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 工作目标按 计划完成率 年度 ×100% 技术部 2 技术创新使标 准工时降低率 年度 ×100% 财务部 3 技术创新使材 料消耗降低率 年度 ×100% 财务部 4 技术改造 费用控制率 年度 ×100% 财务部 5 重大技术改进 项目完成数 年度 当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数 技术部 6 技术服务满意度 年度 对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 人力资源部 7 外部学术交流次数 年度 当期进行外部学术交流的次数 人力资源部 8 内部技术培训次数 年度 考核期内进行内部技术培训的次数 人力资源部 4. 2 研发部关键绩效考核指标 序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 研发项目阶段 成果达成率 年度 ×100% 研发部 2 科研项目 申请成功率 年度 ×100% 研发部 3 研发成本控制率 年度 ×100% 财务部 4 新产品利 润贡献率 年度 ×100% 财务部 5 项目开发 完成准时率 年度 ×100% 研发部 6 科研课题完成量 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 7 科研成果 转化效果 年度 当期科研成果转化次数 研发部 8 产品技术稳定性 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 9 试验事故 发生次数 年度 当期试验事故发生次数 研发部 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 技术部经理 部门 技术部 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI指标 权重 绩效目标值 考核得分 1 部门工作计划完成率 20% 部门工作按计划100%完成 2 技术改造费用控制率 15% 技术改造费用控制率在 %以下 3 部门规章制度建设 10% 部门制度建设完善并得到100%执行 4 标准工时降低率 10% 技术创新使标准工时降低率达到 %以上 5 材料消耗降低率 10% 技术创新使材料消耗降低率达到 %以上 6 技术改进项目完成数 10% 重大技术改进项目完成数在 项以上 7 技术方案提交及时率 5% 技

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生产经理绩效考核KPI指标量表

生产总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 生产总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标维度 KPI指标 权重 绩效目标值 考核得分 财 务 类 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 生产成本控制 10% 控制在预算之内 内部运营类 年度企业发展 战略目标完成率 10% 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到____% 生产计划完成率 10% 达到100% 产品质量合格率 10% 达到____% 产品废品率 5% 控制在____%以内 生产设备完好率 5% 考核期内达到____% 劳动生产率 10% 比上一考核周期提高____% 生产安全事故发生率 5% 重大安全生产事故为0,一般性安全生产事故控制在____‰以内 客 户 类 客户满意率 5% 考核期内客户满意率在____%以上 员工满意度 5% 考核期内员工满意度在____分以上 学习发展类 培训计划完成率 5% 考核期内培训达到100% 员工流动率 5% 考核期内员工流动率控制在____%以内 核心员工保有率 5% 达到____%以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 员工满意度指标获得 通过向被评价人发放员工满意度调查问卷,计算员工满意度得分的算术平均值 被考核人 考核人 复核人 签字: 日期: 签字: 日期: 签字: 日期: 方案名称 生产总监绩效考核目标责任书 受控状态 编 号 甲方 总裁 乙方 生产总监 甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务,根据公司年度经营目标,经双方充分协商,特制定本考核协议书。 一、考核期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 二、双方的权利和义务 ① 甲方拥有对乙方的监督考核权,并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。 ② 乙方负责所在部门的一切日常事务,要求保质保量地完成公司规定的相应工作,在工作上服从甲方的安排。 三、薪酬标准 ① 乙方年薪为____万元(乙方年薪=固定薪酬×65%+浮动薪酬×35%)。 ② 每月固定发放薪

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KSF绩效考核办法及表样

KSF绩效考核办法及表样 为了调动公司员工的工作积极性,激发员工工作热情,提升工作业绩,增强公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工 二、考核内容和方式 (一)考核时间:每月1日至31日。 (二)考核工资标准: 1、普通员工每月应发工资总额的10%作为绩效考核工资; 2、一般管理人员每月应发工资总额的15%作为绩效考核工资; 3、中层管理人员每月应发工资总额的20%作为绩效考核工资; 根据当月工作绩效考核结果,确定绩效工资发放比例和具体金额。 (三)考核内容:员工本人当月工作完成情况及综合表现。 (四)考核方式: 实行分级考核,由直接上级考核直接下级,并由董事长最终评定。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成,详见下页图表1。 四、考核结果及奖惩 (一)对员工的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定,最终转换为A、B、C、D四个等级,以董事长最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下(图表2): A级:超额完成当月工作任务,综合表现突出,工作成绩优异; B级:全面完成当月工作任务,综合表现良好,工作成绩良好; C级:基本完成当月工作任务,综合表现合格,工作成绩一般,偶有工作失误; D级:未完成当月工作任务,综合表现一般,工作成绩较差或有重大工作失误。 最终考核分数 等级 95分以上 A 80-94分 B 61-79分 C 60分以下 D 图表2 2、奖惩办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩: (1)考核结果为A级:绩效工资按100%发放,并按本人当月考核工资标准的10%另行发放奖励工资。 当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10%,各部门原则上不超过1人。 (2)考核结果为B级:绩效工资按100%发放。 (3)考核结果为C级:绩效工资按60%发放。 (4)考核结果为D级:不予发放绩效工资。 考核中过程中,当月考核等级为D的,安排培训留任原职查看或调岗考核;累计达到两次的,提前三十天通知员工解聘。年度C级考核结果累计达到或超过三次时,根据其实际工作情况,亦可视为不胜任安排调岗或培训。 此外,员工月度工作绩效考核结果,将作为

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公司绩效考核流程图及详细附表

公司绩效考核流程图及详细附表 附件一 绩效管理流程图 附件二 考核流程图 附图2.1 一般员工月度绩效考核流程 流程图 流程说明 责任人 附图2.2 中层管理人员月度绩效考核流程 流程图 流程说明 责任人 办公室神器 企业绩效考核流程与附表 附件一 绩效管理流程图 附件二 考核流程图 附图2.1 一般员工月度绩效考核流程 流程图 流程说明 责任人 附图2.2 中层管理人员月度绩效考核流程 流程图 流程说明 责任人 附件三 考核表 考核表包括部门任务绩效考核表、部门周边绩效考核表、一般员工月度考核表、中层管理人员能力考核表、一般员工能力考核表。具体表格参见附表一:《绩效考核表》。 附件四 考核表填表说明 1、《部门任务绩效考核表》、《一般员工任务绩效考核表》中任务绩效的指标和权重,在考核期初,由被考核者和考核者在协商的基础上确认。关键业绩指标可以从指标库中选取,也可以结合实际工作确定指标名称。指标库参见《实业有限公司KPI指标库》。在考核期间出现的重要任务的变化,必须重新协商并填写指标和权重。在考核期结束时,考核者根据考核期间的记录进行评分。 2、《部门周边绩效考核表》、《员工态度考核表》、《能力素质考核表》评分时分别参照附表4-2《部门周边绩效考核评定表》、附表4-3《员工态度考核评定表》、附表4-4《能力素质考核评定表》进行评分。 3、对于周边绩效、态度、能力指标的考核评分一般分为超出目标、达到目标、接近目标、远低于目标四级,每一级含义及评分结果与分数参照附表3-1。 附表4-1 评分结果对照表 评分结果 A B C D 定义 超越岗位常规要求;超越预期达成的工作目标 符合常规要求;保质、保量、按时地达成工作目标 基本符合岗位常规要求,但有所不足;基本达成

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业绩考核型企业绩效考核管理办法与使用表格

为了调动公司员工的工作积极性,激发员工工作热情,提升工作业绩,增强公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工(总经理除外)。 二、考核内容和方式 (一)考核时间:每月1日至31日。 (二)考核工资标准:将员工每月应发工资总额的10%作为绩效考核工资,根据当月工作绩效考核结果,确定绩效工资发放比例和具体金额。 其中,年薪制员工考核工资标准为:年薪÷12×80%×10%;销售顾问考核工资标准为:基本工资×10%。 (三)考核内容:员工本人当月工作完成情况及综合表现。 (四)考核方式: 实行分级考核,由直接上级考核直接下级,并由分管领导最终评定。即: 1、公司总经理考核副总经理、总工程师(其中,总工程师的考核结合分管副总意见); 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门; 3、部门负责人考核部门所属员工,并由分管领导最终评定; 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核,公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成,详见下页图表1。 四、考核结果及奖惩 (一)对员工的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定,最终转换为A、B、C、D四个等级,以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下(图表2): A级:超额完成当月工作任务,综合表现突出,工作成绩优异; B级:全面完成当月工作任务,综合表现良好,工作成绩良好; C级:基本完成当月工作任务,综合表现合格,工作成绩一般,偶有工作失误; D级:未完成当月工作任务,综合表现一般,工作成绩较差或有重大工作失误。 最终考核分数 等级 98分以上 A 86-97分 B 60-85分 C 60分以下 D 图表2 2、奖惩办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩: (1)考核结果为A级:绩效工资按100%发放,并按本人当月考核工资标准的10%另行发放奖励工资。 当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10%,各部门原则上不超过1人。 (2)考核结果为B级:绩效工资按100%发放。 (3)考核结果为C级:绩效工资按60%发放。 (4)考核结果为D级:不予发放绩效工资。 考核中过程中,当月考核等级为D的,留任原职查看;累计达到两次的,转为试用员工;累计达到三次的,给予解聘或辞退。年

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公司各部门考核标准及考核检查表

办公室考核标准 1 范围 本标准适用于办公室主任的岗位责任。 2 定性指标 2.1 员工招聘、培训、迁调、人事的工作情况。 2.2 员工人事管理考核与奖惩的工作情况。 2.3 员工福利工作情况。 2.4 员工保险工作情况。 2.5 安全消防工作情况。 2.6 员工岗前培训工作情况。 2.7 食堂管理工作情况。 2.8 宿舍管理工作情况。 2.9 固定资产管理工作情况。 2.10 公司档案管理及一般行政工作情况。 2.11 现场6S检查情况。 2.12 体系运行检查情况。 2.13上级交办事项完成情况。 3 定量指标 3.1 安全消防达标率98%。 3.2 员工岗前培训率95%。 3.3 食堂管理达标率100%。 3.4 上级交办事项完成率99%。 3.5 现场6S检查执行率100%。 3.6 体系运行的监视和测量执行率100%。 4 考核办法 由管理者代表和厂长组织考核,实行100分制,定性指标占40%,定量指标占60%(如果只有一种类型的指标,则该类型指标占100%分值)。 企管办公室考核标准检查表 考核对象: 考核时间: 指标类别 指 标 分值 实际 得分 备 注 定性 指标 员工招聘、培训、迁调、人事的工作情况 3 员工人事管理考核与奖惩的工作情况 3 员工福利工作情况 3 员工保险工作情况 3 安全消防工作情况 4 员工岗前培训工作情况 3 食堂管理工作情况 3 宿舍管理工作情况 3 固定资产管理工作情况 3 公司档案管理及一般行政工作情况 3 现场6S检查情况 3 体系运行检查情况 3 上级交办事项完成情况 3 定量 指标 安全消防达标率98% 10 员工岗前培训率95% 10 食堂管理达标率100% 10 现场6S检查执行率100% 10 体系运行的监视和测量执行率100% 10 上级交办事项完成率99% 10 合 计 审核人/日期:

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部门绩效考核评价表

部门绩效考核评价表

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运维服务绩效考核指标

运维服务绩效考核指标

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运维服务绩效考核指标

房地产销售实战技巧综合培训;目 录;第一部分 销售日志(soap系统);Soap客户信息录入系统;;SOAP系统是一线销售人员对单个客户的直接性描述和首次意向判断,对后期研究客户敏感点及刺激点都至关重要,对每个客户的问题最好做到“原音回放”,每周由销售主管收集上交销售经理,经理对B及以上客户统计后签字并跟踪各组跟访成功率,提高转化率。关键点:1、不要迷信明源系统,人机互动只是个传说。2、永远记住,好记性不如烂笔头。;第二部分 标准接待流程;1、“客户到,欢迎参观” 当客户到达销售案场,由前宾迎接台(轮接第1人)高喊:“您好,欢迎光临/欢迎参观”,以提示案场销售所有人员,随着这一提示信号,案场所有销售人员,无论其在干任何事情,均应该注意调整自己的仪容仪表。一方面体现案场精神面貌及对客户之礼貌,另一方面,暗示着销售进入开始,集中精神准备后期配合工作。;标准接待流程;3、业务寒喧---先把自己卖出去 初次引导客户入座,请客户喝水后即而开始同客户进行寒喧,开始客户摸底,目的是了解客户的情况,包括:年龄、职业、喜好、家庭、所在区域、购买动机、购买能力等尽可能详细。在业务寒喧过程中,销售员要亲切、真诚,拉近同客户之间的陌生距离,得到客户的初步认可。因此业务寒喧,了解客户是整个业务销售过程中基本的环节,这亦是销售员推销自己,让客户认可的第一步。;4、参观展示----充分利用道具,标准说辞到位 在初步对客户了解,并得到客户认可之后,销售员将胸有成竹地开始向客户发动第一轮销售攻势——即参观展示区、介绍产品。销售员将充分运用案场展示区之销售道具(从效果图到模型,从展板到灯箱……)和自己的推销才能清晰地向客户进行开发商背景、环境篇描述、产品篇介绍、投资政策及前景等,要让客户感到你是十分专业的置业顾问而不仅仅是一个销售接待人员,使他在购房中信服于你,此外在产品介绍的过程中,要时刻注意客户的神情、语言、行动,有重点、有条理、充满感染力地描述产品的条件及其符合客户的地方,并机智、专业、随和地回答客户在参观过程中的问题及倾听客户的想法。;Question :在以往接待过程中,你的第一句问候语是什么?初步问候后你如何判断接下来何时是最佳接触时间?;首访客户接触过程;5、第二次引导入座——细说产品、深度洗脑当客户通过展示区了解到本产品的基本情况之

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薪酬设计+绩效考核

***实业集团管理咨询项目薪酬方案与绩效考核体系;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;制订业绩指标的工作流程;目录;公司KPI指标体系说明(一);公司KPI指标体系说明(二);提炼KPI(关键业绩指标)的方法;KPI确定方法;硬指标与软指标;选择KPI指标的原则;*;企管部规划专员KPI软指标评分表一:战略规划报告建议报告(企管部总经理填写);企管部规划专员KPI软指标评分表二:战略规划建议报告内容;企管部规划专员考核流程;目录;季度考核表:自评部分;季度考核表:直属领导考评(一);季度考核表:直属领导考评(二);季度考核表:人力资源部汇总;季度考核表:改进建议;年度考核表:态度考评(一);年度考核表:态度考评(二);年度考核表:能力考评(一);年度考核表:能力考评(二);年度考核表:人力资源部汇总;年度考核表:直属领导评价表;年度考核表:绩效考评工作变更及执行调整表(一);年度考核表:绩效考评工作变更及执行调整表(二);目录;总论:绩效考评目的与用途;总论:绩效考评原则;总论:绩效考评周期与时间安排;总论:考评者与被考评者;绩效考评层次结构;绩效考评内容:指标体系;绩效考评内容:业绩考评;绩效考评内容:业绩考评—工作计划完成情况考评;绩效考评内容:能力考评;绩效考评内容:态度考评(一);绩效考评内容:态度考评(二);绩效考评实施;绩效考评实施:年初考评内容调整;绩效考评实施:季度绩效考评(一);绩效考评实施:季度绩效考评(二);绩效考评实施:年度绩效考评(一);绩效考评实施:年度绩效考评(二);目录;薪酬组合与绩效考核设计思路;岗位等级评估模型;岗位等级评估;岗位等级评估;目录;杰赛目前薪酬组合状况分析;杰赛目前薪酬组合状况分析;杰赛目前薪酬组合状况分析;目录;总体薪酬模型设计;总体薪酬模型设计;*;*;目录;*;*;*;*;*;*;*;*;目录;谢谢!

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联想绩效考核案例分析

联想集团公司绩效管理体系;主要内容;绩效考核是什么;公司整体绩效的提升;主要内容;部门绩效考核以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点,激励部门工作,体现部门价值。。 ;方案设计原则;;指标分类;各增值链指标分解;软件事业部、信息服务事业部、手持接入事业部、宽带网络事业部;各增值链指标分解;各增值链指标分解;发展中业务指标列表:;;(中央市场系统、区域市场系统、海外市场系统)2000财年考核指导原则:重视均衡发展1.建议市场系统经营指标的比例为:销量 :销售额:利润=4:4:2(在不考核利润指标的情况下,销量:销售额=4:6 )2. 具体考核指标与权重如下:; (销售商务部、采购商务部、供应链管理部、 北京厂、惠阳厂)2000财年考核指导原则: 关注质量、效率方面的核心竞争力 具体考核指标及权重如下: ;各增值链指标分解;产品链;;各增值链指标分解;内容介绍;个人绩效考核(Q值考核);考核的内容、依据;考核的类型、时间;考核的工作流程;制定计划;执行计划;述职/自评;上级评定与绩效面谈;排序定级 之 助总(含)以上;排序定级 之 处级(含)以下;考核等级对应Q值;考核结果的反馈与申诉;考核结果的应用;联想考核体系评述;Q&A

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联想个人绩效考核操作说明

页个人绩效考核操作说明从2000财年第一季度开始,个人绩效考核体系有所变化,本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。说明中未提及的地方没有变化。确定工作计划《季度计划/考核表》填写说明季度主要工作任务——一般不超过6项,不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。管理人员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容,权重在20~40。建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。考核标准——要具体并能够衡量,一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户(上级)的评价等方面确定。权重——经确认后各项任务的重要性程度,加总必须为100,其中“上级临时交办的任务”不能超过10。资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象,如虚线上级或项目负责人。计划确认签字——经确认的计划,由双方签字。计划制定要点首先由被考核人制定工作计划,上交直接上级。直接上级审核工作计划,并与被考核人充分沟通,最终予以确定。执行工作计划要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中,若出现重大计划调整(如权重大于20的工作任务取消或新增;现有任务权重增减超过20),须重新填写《季度计划/考核表》。直接上级须及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议。被考核人自我评价在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。评分标准5——优秀:有具体行为证明在该项要求中表现十分出色;4——良好:有具体行为证明在该项要求中表现良好;3——一般:未出现背离该项要求的具体行为;2——有所不足:表现出背离该项要求的具体行为;1——显著不足:表现出严重背离该项要求的具体行为。对应于每一个维度,分别给出了5种典型行为或事件作为参照标准,详见《季度述职/考核表》。评分说明可以打以.5结尾的分。打4分(含)以上和2分(含)以下时,要在自评说明栏中写明具体事例。在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进

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绩效评估的方法

绩效评估;*;*;*;*;*;*;*;*;因此: 组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者,而不仅仅是员工业绩和能力的评定者!;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*

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绩效考评表0110

家辉公司总监/部门经理岗位季度考评表员工姓名:职位:所在部门:评估期间: 工作业绩考评 1、季度工作计划完成情况总结:(被考评员工填写)本季度工作计划计划完成情况1122334455662、本季度工作总述:(由员工填写,可另附季度工作报告)以下为考评人打分标准:不令人满意(60分以下)员工的绩效表现与公司要求相差很大,公司需要加大对该员工的管理力度低于目标要求(60-80)员工计划完成情况没有达到公司的预期,该员工应该在上司的指导下制定详细的绩效提高方案符合目标要求(80-90)该岗位员工计划完成情况基本达到公司对岗位要求高于目标要求(90以上)该岗位员工处在此水平时 绩效表现是杰出的, 其工作各方面都具有代表性1、计划完成情况考评表:(本部分由被考评人的直接领导填写,满分100分)填写评语 计划完成情况得分: (由直属领导考评)2、直接领导建议:3、人力资源部建议:注:人力资源部需将考评结果反馈给被考评人 签名表 被考评人签名直接领导签名考评审批人签名人力资源部经理签名考评完成时间家辉公司总监/部门经理岗位年度考核表员工姓名:职位:所在部门:评估期间:绩效评估建立在三个方面:工作业绩、工作能力、工作态度绩效评估的目的是促进员工的自我完善和全面发展, 以适应公司的战略发展目标评估的结果将广泛运用在人力资源管理的各个方面评价采取自评与直接上司评估相结合的方式,最终结果更易获得被评估人的认可

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績效獎金計算方式

绩效奖金计算方式1、月度绩效奖金计算方法: 每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额; 计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.2 、年度绩效奖金计算方法: 计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定).3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发

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相應表格

高级职员考核表(考核对象:主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员)姓名: 岗位名称: 总得分: 项目及考核内容配 分自 评上级审核领导能力15%善于领导部署提高工作效率,积极达成工作计划和目标15灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12不得部署信赖,工作意愿低沉7-10领导方式不佳,常使部署不服或反抗7以下策划能力15%策划有系统,能力求精进15尚有策划能力,工作能力求改善13-14称职,工作尚有表现11-12只能做交办事项,不知策划改进7-10缺乏策划能力,须依赖他人7以下工作任务及效率15%能出色完成工作任务,工作效率高,具有卓越创意15能胜任工作,效率较高13-14工作不误期,表现符合标准11-12勉强胜任工作,无甚表现 7-10工作效率低,时有差错7以下责任感15%有积极责任心,能彻底达成任务,可放心交代工作15具有责任心,能达成任务,可交付工作。13-14尚有责任心,能如期完成任务11-12责任心不强,需有人督导,亦不能如期完成任务7-10无责任心,时时需督导,也不能完成任务7以下沟通协调10%善于上下沟通平衡协调,能自动自发与人合作10乐意与人沟通协调,顺利达成任务8-9尚能与人合作,达成工作要求7协调不善,致使工作较难开展5-6无法与人协调,致使工作无法开展5以下授权指导10%善于分配权力,积极传授工作知识,引导部署达成任务10灵活分配工作或权力,有效传授工作知识达成任务8-9尚能顺利分配工作与权力,指导部署完成任务7欠缺分配工作权力,及指导部署之方法,任务进行偶有困难5-6不善分配权力及指导部署之方法,内部时有不服及怨言5以下工作态度10%品德廉洁,言行诚信,立场坚定,足为楷模10品行诚实,言行规矩,平易近人8-9言行尚属

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工作計劃考核辦法

员工工作计划考核办法1. 目 的:使员工自觉养成良好的工作习惯和提高员工的工作积极性,同时也便于公司对员工的工作效率、工作业绩和工作计划的达成情况进行考核,特制定此办法。2. 适用范围:适用公司所有员工(包括试用期员工)。3. 职 责:3.1全体员工:按工作需求计划每天/周/月的工作及对自己的工作进行评价。3.2部门主管/经理:确认本部门员工的计划,同时在工作时监督下属是否按其计划执行。4. 工作流程:4.1 全体员工应根据《岗位职责》和公司的要求安排每周的工作,填在《周工作计划安排表》内,包括:本周日常工作内容重点、具体安排事情、其他部门配合情况、工作建议,工作计划中所有的任务、指标必须要具体、量化,不可过于简单或笼统。4.2 部门主管/经理须对填好后的《周工作计划安排表》进行检查,确认计划的合理性和可操作性,签名后将该表交还计划人。4.3 计划人必须按计划内容尽心尽力完成工作任务和相应的配合事项,部门主管/经理应不时督查属下的工作情况及工作效率。4.4 每个计划周/月结束后,公司所有员工都必须经过考核以确认其工作情况及工作业绩。首先计划人应参照本阶段的工作计划,将完成情况填于《周工作计划安排表》中。同时还应填写《每周员工考核表》对工作情况及工作业绩进行自我评价、分析未完成任务的原因及对工作的建议和要求,然后交部门主管进行确认(部门主管的工作计划则交经理进行确认)。4.5 部门主管/经理应客观实际地评价本部门人员的工作情况及工作业绩,同时提出相关的意见和建议。4.6 考核的结果将作为公司评价员工工作业绩的依据之一。5 奖罚措施:5.1没有填写工作计划和考核办法的,普通员工按50元/次处罚,部门主管按100元/次处罚。5.2工作建议中的合理化建议,经公司评定后采纳的,公司将给予每条(项)50元~100元的奖励。6 相关文件及表单6.1 《员工绩效考评制度》6.1 《岗位职责》6.2 《周工作计划安排表》6.3 《每周员工考核表》

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如何進行獎勵和懲罰

如何进行奖励和惩罚奖励和惩罚是对员工进行激励的两种最基本的方式。激励可以调动员工的主观能动性,从而显著地提高生产率。因此,更应注意对员工工作动机的激发,即对员工的激励。先谈“奖励”:(1)奖励的种类A)物质奖励:发放奖金、奖品,晋级,奖励旅游,培训,出国考查等。B)精神奖励:颁发奖状、获奖证书、奖杯、奖章、锦旗,通报表扬,给予荣誉称号,照片上光荣榜等。(2)奖励的技巧A)注重物质与精神奖励的综合运用。进行物质奖励(或发放奖金)的同时,应尽量增加精神奖励成分,使获奖人在物质上获得实惠的同时,在精神上受到鼓励,激起员工的荣誉感、成就感和自豪感,从而产生更好的激励效果。B)对不同的员工采用不同的奖励方法。对于低收入的一般员工,主要采用经济手段进行奖励;对收入高的管理人员,则主要采用精神手段,如通过晋升职务、授予职称以及尊重其人格、鼓励其创新、放手让其工作等,这样会收到更好的效果。C)适当拉开物质奖励的档次。奖励档次太少或不同奖励的奖金差额太小,会失去激励的作用;若奖金差额太大,超过了员工贡献的差距,大多数未获奖的员工会感到不公平。因此,应尽量将奖金数量的差别与员工实际贡献相匹配,体现公平、公正奖励原则,才会充分地调动员工工作的积极性。D)适当地树立奖励目标。奖励目标定得太高,员工会失去信心,奖励难以兑现;目标定得太低,则失去奖励的意义。E)注意掌握奖励时机和奖励频率。奖励时机直接影响奖励交果,奖励时间和奖励频率的选择要从公司管理实际出发,实事求是地确定,对员工例行奖励可结合员工的考核,每半年或一年进行一次。惩罚惩罚是一种负激励,是对员工违背企业规章制度和违背企业目的的非期望行为进行处罚,以使这种行为不再发生。犯错误的员工可通过惩罚改正自己的错误之处,并向企业期望目标转移。(1)惩罚的种类。企业可根据自身制定的惩罚标准对员工作出口头警告、书面警告、降级、扣发工资奖金、罚款、辞退、除名等不同种类的惩罚。(2)惩罚的技巧。A)不要全盘否定。对员工惩罚时,应把员工的成绩和错误分开,不要全盘否定员工的长处和员工的一切工作,应看到员工对公司所做的努力,促使员工积极向好的方向转变。B)尽量不要伤害被罚者的自尊心。要尊重受罚员工的隐私权,不要使用污辱性语言,应注意惩罚宣布或执行的方式,尽量使受罚员工自尊心的损伤达到最小。C)原则性与灵活性相结合。惩

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如何提高考核的可靠性

如何提高考核的可靠性?要达到考核目的,提高考核的可靠性,关键是作好如下几个方面的工作:(1)制定切合实际的考核方案。要制定一个比较科学的考核方案,就必须深入实际,到各部门详细了解岗位设置情况,员工工作职责情况,然后与各部门负责人和有关管理人员一起研究,将考核的内容与员工岗位责任制挂钩,使考核的内容切合实际,易于操作。(2)建立完善的考核机制。考核工作常常分部门进行,每个部门应成立一个考核小组负责员工的考核工作,企业则成立由公司经理、人事、财务、及其他各个部门经理在内并有员工代表参加的考核领导小组,负责统筹、监管各部门的考核工作,制定考核总体方案等。员工若对本部门的考核工作不满意,可向企业领导小组反映,亦可向企业工会反映。(3)尽量量化考核标准,增加考核内容。要使考核公正、客观,就必 须尽可能将考核标准化,采取动态考核方式,建立更好的客观标准,减少主观印象,避免定性标准。还应尽量增加考核内容,使考核标准细化,从而更好地反映出员工的实际工作情况。(4)增加考核工作的透明度。任何考核制度都有一定的内在缺陷,都可能引起被考核者的不满或抵触,考核者也会有所顾虑。要解决这些问题,比较理想的方法就是让被考核者参与制定考核标准,对考核者提出意见。在考核的过程中,也应广泛发扬民主,认真听取员工意见,增加考核工作的透明度。

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绩效考核申诉表

表1·绩效考核申述表 申述人职位部门直接主管 申述事件: 申述理由(可以附页) 申述处理意见 上级部门负责人签名: 日期: 申述处理意见 人力资源部负责人签名: 日期: 申述处理结果 人力资源部负责人签名: 人事管理办公室负责人签名: 日期: 1、申述人必须在知道考核结果3日内提出申述,否则无效。2、申述人直接将该表交人力资源部。3、人力资源部须在接到申述的5个工作日内提出处理意见和处理结果。4、本表一式三份,一份人力资源部存档,一份交申述人主管,一份交申述人。

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绩效考核和薪酬方案

XXXX有限公司绩效考核和薪酬方案;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年;2019年

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绩效考核与操作流程

绩效考核与操作流程; 管 理 箴 言; 绩效考核的知识;绩效考核是什么?;绩效考核有什么意义?;---------发奖金---------辞退人---------奖勤罚懒---------选拔干部;绩效考核有什么目的?;绩效考核有什么作用?;-------职位职责-------工作内容-------任职条件;足球教练启示;差别;传统绩效考核与现代绩效考核的区别;人事经理和直线经理职责区分;绩效考核与操作流程(二);绩效考核的PDCA循环流程;考核项目的设定原则;如何设定考核内容;不同职务类别的考核内容设定;不同层次人员的考核内容比例;不同层次人员的考核内容比例;绩效考核结果确定;正态分布考核结果

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绩效考核KPI指标库

KPI指标库企业关键绩效指标(KPI)辞典财务会计指标序号指标指标定义功能考核依据1万元工资销售收入比例财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。检测万元工资的投入产出效率,鼓励公司提高员工整体素质和能力2产品毛利率产品毛利/产品销售收入检测分(子)公司当前经营模式的效率3利润总额一定周期内完成的利润总额检测分(子)公司的经营效果4利润总额增加率(本期利润总额—上期利润总额)/上期利润总额检测分(子)公司不断优化经营模式,提高管理水平,追求利润最大化5集团利润贡献率某分(子)公司利润总额/集团公司利润总额检测分(子)公司在全公司利润中的贡献度6资金沉淀率一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例检测流动资金的使用和周转效率7资金周转率一定周期内流动资金的周转率检测公司周转情况8投资收益率税后利润/实收资本检测分(子)公司的投资收益情况9资产负债率负债总额/资产总额检测分(子)公司的资产负债情况10生产管理指标序号指标指标定义功能考核依据1产值一定周期内完成的入库品总额检测一定周期内的劳动生产总额2生产计划完成率实际生产完成量/计划完成量检测生产部门生产计划完成情况3按时交货率按时交货额/计划交货额检测生产部门生产进度执行情况4全员劳动生产率总产值/员工总人数检测员工平均生产值,确定全员劳动生产率5设备折旧率设备折旧费用/设备资产检测资产消耗占设备资产比率,以测定设备利用情况6设备故障率设备故障检修费用/产值检测设备资产的消耗在总产值中的比重7工具消耗率工具消耗额/产值检测工具消耗与产值的比率关系,越少越好8生产安全事故发生数一定周期内发生的安全生产事故数检测生产部门生产安全管理的效果9生产安全事故损失率生产安全事故损失额/产值检测生产安全事故造成的生产损失情况10生产安全事故处理的及时性生产安全事故是否得到了及时有效的处理检测生产安全部门的工作情况11生产作业现场的整洁、有序性生产作业现场是否摆放

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绩效管理讲义小和尚撞钟

从"小和尚撞钟"看管理  只有各级主管身先士卒,小和尚撞的钟才会宏亮、圆润、浑厚、深沉、悠远。 从前,有一个小和尚在一座名刹担任撞之职,按照寺院的规定,他每天在早上及黄昏时必须撞一次钟,半年下来,感觉非常简单,非常无聊。"做一天和尚,撞一天钟"吧。 一天,寺院住持宣布要将他调到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟之职。小和尚觉得奇怪,就问主持:"难道我撞的钟不准时,不响亮?"住持告诉他:"你的钟撞得很响,但钟声空泛、疲软,因为你心中没有理解撞钟的意义。钟声不仅仅是寺里作息的准绳,更为重要的是要唤醒沉迷众生。因此,钟声不仅要宏亮,还要圆润、浑厚、深沉、悠远。一个人心中无钟,即是无佛;如果不虔诚,怎能担当撞钟之职呢?"小和尚听后,面有愧色。自后潜心修练,成为一代名僧。 从上面这个小故事我们可以看出: 小和尚没能将钟撞好,被住持换去劈柴挑水,似乎在情理之中。但仔细想一下,小和尚没能撞好钟,除了他本身存在一定的个人因素外,大多数的责任不能由小和尚承担,而应该由寺院主管来承担。 试想一下,小和尚刚入职的时候,如果寺院主管告诉他撞钟的重要意义,或者在小和尚撞钟的过程中,及时指出小和尚撞钟存在的问题,小和尚撞钟的结果可能会不一样,至少也不至于撞了半年钟而莫名其妙地调换工作。 因此,从小和尚撞钟的事件上,反映寺院管理上存在的几个漏洞: 1) 对员工缺乏系统岗前培训及操作指导流程: 小和尚初入佛门,就被安排从事撞钟之职,寺院只是规定早晚各撞一次,至于撞钟的意义及重要性,小和尚就不得而知。虽然他按照要求每天早晚撞钟一次,但没有起到撞钟的真正作用,这反映了寺院在对新人的管理中缺乏应有的岗前系统培训及操作指导流程,使小和尚对自己的工作重要意义及操作指导没有领悟。 小和尚的现象,在我们目前的工作中也同样存在,我们经常可以听见一些主管埋怨有的新员工工作上手很慢,做事的方式很机械,缺乏工作主动性等等,这就是我们主管没有对员工制订系统的岗前培训及缺乏应有的指导造成的结果。 俗话说"师傅领进门,修行在个人",对新员工的管理,首先是要求师傅(即各主管)具备"领"的能力及"领"的方法,其次,才强调员工的修行。因此,在对新员工的管理中,各级主管必须大力推行"一帮一"(师傅带徒弟的方式)进行岗前系统培训,以达到"一对红

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一般职员考核表

职 员 考 核 表被考评人部门:姓名:职务:考评人部门:姓名:职务:差较好优秀工作态度及作风25分主动性自评0.511.522.533.544.55复评0.511.522.533.544.55工作不主动,缺乏热情,需要上级不断督促工作有一定的主动性和热情,但还需上级的督促工作热情,能主动考虑问题,并主动提出解决办法,对边缘职责范围之事不扯皮对任何工作都有积极持久的工作热情,能主动的以主人翁的态度去完成工作,对分内分外之事都能积极主动去做灵活性自评0.511.522.533.544.55复评0.511.522.533.544.55只会按惯例行事,做事僵化,不会变通很少打破成规,偶尔也会变通通常依照惯例行事,但也能根据环境变化变通行事,以取得良好效果善于根据环境变化迅速调整行为及制度,发展新的方法,改变惯例,较快适应新的工作环境和工作方式纪律性自评0.511.522.533.544.55复评0.511.522.533.544.55不认同公司企业文化、规章制度,经常违规尚能认同公司企业文化,遵守公司规章,但偶有违规认同公司文化,严格遵守规章制度,无违规行为认同并发扬公司企业文化,并经常提出合理化建议品德言行自评0.511.522.533.544.55复评0.511.522.533.544.55有失廉政,言行不当,混淆公私言行偶有不当之处品行诚实,言行规矩品行廉洁,言行诚信,足为楷模自我完善自评0.511.522.533.544.55复评0.511.522.533.544.55缺乏自我培养和发展意识,随大流能够参加公司组织的培训,能在某些方面培养自己能够认识自己并按照公司的要求,积极参加公司安排的各种培训主动了解公司的发展方向,设定自己的目标,有目的的培养自己,自我发展意识强工作能力45分技能水平自评0.511.522.533.544.55复评0.5

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研发部绩效考核指标

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研发小组绩效考核表

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