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企业商业文案库 > 公司制度

科技研发人员薪酬管理方法

科技研发人员薪酬管理方法 一个科技型企业的核心竞争优势往往是由科技人员的创造力和工作热情来决定的。对于这样的企业而言,如何调动科技人员的工作积极性、发挥他们的创造力、保持他们良好稳定的工作心态,是管理层必须妥善面对的问题。 曾经有一家大型管理咨询公司面向中国一百多家知名企业的老总展开了一次问卷调查,问卷中罗列了10个企业管理中最经常遇到的难题,请企业老总们给这10个难题按照实际工作中解决的难易程度排个队。最后调查统计的结果是:企业中最困难的工作是绩效考核问题;第二是如何留住人才的问题;第三是如何建立合理的薪酬体系问题。这项调查工作的结果可以从一个侧面表明:中国大部分企业家在工作中感觉最困难的三项工作全部都是人力资源的问题。 人才是一个企业拥有的最宝贵资源,如果管理层不能妥善地建立相对科学的薪酬和绩效管理体系,那么留住人才并良好地发挥他们的创造力,就只能是企业一个难圆的梦。是不是只要有钱就可以留住人才?是不是高管层凭借个人魅力就可以留住人才?事实证明以上这些因素都是需要的,但是都不可能长期发挥效用。 企业留住人才需要资金的支持,但绝对不是只要给员工发钱就可以获得员工的满意度和忠诚度。科技人员除了需要通过打工赚钱之外,更需要一种在团队中的被认可感和公平感,需要一种可以通过不懈努力获得职业生涯发展的预期。如果一个企业管理层仅仅能够做到拿出钱来拍拍脑袋给大家分,而不是利用一套统一且不断完善的管理体系对工作绩效进行衡量,然后根据考核的结果进行分配,那么发钱的结果很可能不是获得员工的满意和忠诚,而是带来更多的内部矛盾,造成企业中员工的人心更加离散。

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股权设计

► 模式问题,占43%。各种主打“市梦率”的创业公司,在新经济的大旗下,尝试各种颠覆一切的新模式,从电商到移动互联网,从O2O到企业服务。但是随着市场风云变幻,概念或模式往往会迅速由香转臭。随着泡沫的破灭,这些企业会迅速因为融不到钱而倒闭或泯然于人群之中。 ► 运营问题,占23%。在模式清晰或者找准赛道的情况下,创业企业往往也会因为跑得不够快或者竞争太激烈或者自身太失败等多种情况,运营不下去而彻底失败。 ► 团队打架,占21%。如果以上两条都在天灾的话,团队打架是绝对的人祸,而人祸往往比天灾更可怕。 ► 股东出手,占7%。不怕神一样的对手,就怕猪一样的队友。而当股东想强势介入的时候,几乎就可以直接宣布创业企业的终止。 ► 家庭原因,占4%。“世上只有妈妈好……” ► 政策问题,占2%。你懂的,不解释了。 反向启示: 人无远虑必有近忧! 风险意识、危机意识; 体系化思维!现在公平 VS 将来的公平; 预留空间,将来的合伙人; 股权结构,是否会吓退投资人? 正向启示:修房子打地基,股权设计还是筑巢引凤; 2013年12月13日,广州市天河区法院认定,真功夫前董事长蔡达标职务侵占和挪用资金两项罪名成立,判处其有期徒刑14年,没收个人财产100万元。 蔡达标是中式快餐连锁企业真功夫的创始人,亦是真功夫的两大股东之一。另一位创始人和大股东,是其前妻的弟弟潘宇海。蔡达标和潘宇海两人为争夺公司控制权,缠斗多年。之后,潘宇海之妻窦效嫘向公安机关报案,2011年3月17日,蔡达标被广州警方以“涉嫌经济犯罪”的名义带走。此后潘宇海独掌真功夫。由于争议较大,此案从2012年8月31日开始,多次开庭,直至此次宣判。 真功夫事件发生后,很多人认为是因为家族矛盾所导致的,特别是蔡达标和潘敏峰的离婚是关键。但笔者认为,真功夫的问题不在于家族矛盾,而在于其世上最差股权结构,家族矛盾只是进一步加剧了股权结构不理想所导致的问题。 真功夫的前身是小舅子潘宇海在东莞长安镇107国道旁边开的一家168甜品店。1994年,姐姐潘敏峰和姐夫蔡达标加入,投资了4万元,潘宇海自己也出资4万元,把168甜品店改为168快餐店。股份结构是潘宇海占50%,姐姐和姐夫各占25%。初期,企业经营以小舅子为主,姐姐管收银,姐夫做店面扩张。其时,潘宇海掌握着企业完全的主导权。 1997年,真功夫借助其“

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仓库各类操作流程图大全

公司采购流程及管理制度 为规范公司采购工作,提供公司采购工作的计划性、科学性,保障公司生产和经营活动的正常进行,特制定本《采购业务流程和管理制度》。 1.目的 为保证公司日常办公事务及各现场工作的物资需要,提高采购工作的质量管理,特制定本管理规程。 2.范围 各部门工作所需的生产资料和辅料、小型机械和设备、备品备件、办公设备、办公用品、清洁用品、工服劳保用品、印制表格标牌以及工程所需的配件、材等. 3.职责 3.1 采购部负责对各类物资的采购工作. 3.2 财务部派专人负责需采购物资的复审工作. 4.程序 4.1各部门每月5日前将所需常规或急购物料按照品名、数量、规格、型号等项填列于《月度采购申请表》内,报部门经理初审签字后,转报分管领导签字核准,再经总经理签署批示后,由供应部及时与相关的业务单位联系,落实物料、质量和价格, 并进行比较后,再及时组织物品的购入,物料到位后,及时发放有关部门或现场或通知有关部门领用,接收或领用人员必须签字;需入库的及时入库,并办理入库手续。 4.2对急购物品,使用部门可提出并填写《临时采购申请表》,采购部要按使用部门《临时采购申请表》要求的时间及时采购.(特殊情况可先购后批,并按采购流程补办手续),确保公司及各现场的正常运转. 4.3 对一些规格、型号、技术要求高的特殊配件和物资的购买,可请示总经理批准,委派技术人员共同外出配合购买,以便确认规格、型号、鉴别质量. 4.4 严格选择采购渠道,无论是否采用招标方式,均应选择至少三家以上供应单位,进行生产资质、质量、价格及供货期限等比较,不得擅自变更. 4.5 对一些单一品种物资的选择,也要本着质量好、价格合理、服务优良的原则,签订供应意向,以保证长期稳定的关系. 4.6对常规物品尽可能参照周期使用需求量,做到计划购买,防止库存积压. 4.7对一些大宗物资要索取“三包”手续,签订三包条款以保证包修退换的执行,必要时留10%尾款.

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打造团队氛围

以身作则(一面镜子) 娴熟的技能(一位老师) 责任心,勇担责任、当机立断(一个榜样) 坚决的执行力(一名法官) 关注细节 (一名侦探) 卓越的激励能力(一名教练) 良好的心态(一个太阳)以身作则(一面镜子) 营业经理,作为一名基层的管理者,依然需要在第一线服务于顾客。而且就像前面所讲到的,你的店员会时刻关注着你。你影响着你的店员,所以你要在工作中起到榜样的作用,处处以身作则,身先士卒,这样才能感染你的店员。 “给我冲”和“跟我冲”的区别 你要像一面镜子,让大家照着你走! (积极的心态) 娴熟的技能(一位老师) 优秀的业务能力是你在连锁店顺利开展工作的重要保证和支撑,是你的团队在迷茫和失落时的明灯,是你和团队成员初次沟通最好的语言! (给予的心态、包容的心态) 责任心,忘我的精神 (一个榜样) 对工作的忘我、执着! 把连锁店当做自己家的店来经营! 成功的店经理创造成功的店 把自己当老板来带领大家挣钱! 你要有责任和义务! (老板的心态)(双赢的心态) 关注细节 (一名侦探) 细节决定成败 在制定行动方案的时候,一定要充分考虑方方面面细节,否则工作做了也就做了,效果不好也不知道为什么。 比如培训,要关注讲师的授课技巧,教材资料 的准备,学员的接受能力等等 比如聚焦,要注意空看,约客说辞,报价,看 楼路线 (关注的心态) 卓越的激励能力(一名教练) 激励的持续性——年、月、周、日、随时 激励的普遍性——资深经纪人、新人等 善于发现别人身上的闪光点,抓住他的闪光点对他鼓励。 激励的艺术性----适时、适度、适人 正确的激励能充分调动人们的积极性,促使组织目标的顺利实现。不正确的激励原则,尽管也能调动积极性,但容易偏离方向。 (学习的心态) 良好的心态(一个太阳) 命运---掌握在自己的手里而不是别人的嘴里 自信---“我是我所想,而非我想我所是” 机遇---机遇永远照顾准备好了的人 能力

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155页年度经营计划和公司预算

7人分粥的故事: 规则1:指定一人负责分粥事宜,成为专业分粥人士; 规则2:指定一名分粥人士和一名监督人士; 规则3:谁都信不过,大家轮流主持分粥,每人1天; 规则4:大家民主选举一个信的过的人主持分粥: 规则5:民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会; 规则6:对于分粥,每人均有一票否决权: 规则7:每人轮流分粥一天,但分粥人要最后领粥。 企业必须解决的三大问题 1、企业制度安排,包括: 企业产权制度 企业组织机构 企业管理制度 2、企业的战略选择 3、企业文化的塑造 预算管理中存在的主要问题 1、全面预算管理与企业战略的对接 2、只停留在预算的编制阶段 3、预算不够全面 4、预算的调整 5、上下对立 6、年末狂欢    预算管理要体现公司的基本理念  1、预算管理的着眼为公司战略目标  2、预算的编制应体现以市场为导向的经营理念  3、预算目标的分解体现出的是全员管理的理念  4、预算的编制自上而下、自下而上的沟通过程   体现了决策层、管理层、经营层对公司目标和   价值的认同。 课程的基本目标 1、转变观念 2、理清思路 3、提高认识 4、优化管理           (一)公司战略计划   战略计划是有关一个公司长期发展的规划:在未来的年度里公司将达到什么目标、需要做哪些工作、 以及应如何发展。所有的公司都需要一份战略计划。即使你仅管理一个部门,即使你的部门对战略计划不做要求,你也应根据自己的职能了解。这有利于你所在的部门或公司保持正确的发展方向。使年度经营计划、预算与最终的目标保持一致,总之战略计划能促进公司的长期发展,是公司成功必不可少的。 关于战略计划 1、战略计划的特点:时间跨度通常3-5年 2、战略计划要解决的主要问题: (1)公司的真正使命是什么? (2)公司的最终目标是什么? (3)公司未来的前景如何? (4)为达到公司目标我们应该做什么 主题: 公司战略计划主要解决做什么的问题 提示:一个不讲战略的公司是没有方向的,是漫无目

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110页合伙人制度浅析及操作流程

合伙人就是“合在一起成为一伙”,成为平等共担共享的伙伴。在公司的具体表现就是获得股份或分红权,成为股东,成为自己的主人。 在员工持股的形式上,根据长期利益捆绑和短期激励的不同目的,分为持有公司股份和持有项目股份两个方面,即持股计划和项目跟投。 发展机制 改变企业的融资和管理方式,运用互联网思维解决企业发展瓶颈,逐渐抛开重资产运营和持管脱离的旧包袱,加快经营效率 管理机制 扭转传统的管理思路,改变参与者的角色,提升员工主观能动性和协作效率 分享机制 改变利益分享方式,增加员工收入,提升员工满意度和幸福指数 在企业传统的生产关系中,股东、管理层、员工之间的关系是一种自上而下的指令关系和分配关系。 企业管理决策从上向下级级传达,但被动接受指令的下级因理解能力、个人利益和主观动力等原因会导致执行力度层层递减,最终导致经营效率的损失。 企业经营成果的分配完全由上级决定,并通过固定薪酬、绩效考核等一系列手段进行绩效评价和发放,下级同样处于被动消极的状态。 在合伙人思想指导下,员工不再是单纯的劳动力出卖者,而成为了自己的主人。新的生产关系极大提升了人才的内生动力,从根本上改变了人力资源利用效率。 由于角色的转变,上下级之间单向命令式的被动管理所带来的消极作用被基本消除,各方开始主动提高工作配合、速度和质量,管理成本开始下降。 在这种情况下,员工自己的付出,决定自己的收入,付出回报更紧密,具有更高的激励性,也同样为员工开辟了一条收入通道。 在合伙人的架构下,只要你能够提供足够的价值,给企业带来足够多的利益,你就可以成为合伙人,变成企业的股东、所有者,从而参与企业利润分享。 在传统管理方式下,无论你干得多么好,位置坐得有多高,你永远都只能是一个职业经理人,无法成为企业的所有人(即使奖励给你股份,也是非常少的)。

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日常采购流程及管理制度

日常采购流程及管理制度 第一章、总则 第一条、日常采购分类 办公用品、办公家具、礼品物料、维修配件、工具(汽修、日常设备家具损耗维修)、厨房用品(设备、工具、食材调料等)广告物料。 第二条、日常采购职责 办公用品、办公家具、礼品物料、维修配件、工具(汽修、日常设备家具损耗维修)、厨房用品(设备、工具、食材调料等)采购均由人力行政部负责;广告物料采购由招标采购部负责。 第三条、日常采购定义 办公用品:指本公司日常工作中所使用的辅助用品。 办公家具:工作中为办公者或工作方便而配备的用具。 礼品物料:指公司给予客户赠送的物品。 广告物料:指在投放广告时所需要或所耗费的材料。 第二章、日常采购工作流程及管理制度 第一条、日常采购要求 申请人员根据需求提出日常物品需求后,根据具体使用要求确认采购(例如产品的型号、技术参数、材质、用途、到货日期等)。需求的部门 OA填写《物品申请单》列明事由、名称、规格型号、数量,审批通过,采购人员多方询价比对,填写购置单,注明采购物品的具体价格、品牌及到货日期等信息,采购人员严格按计划采购,未经审批不予采购。 第二条、供应商的开发及管理 1、供应商开发 ①通过多方信息渠道收集相关供应商资料,至少寻找3家(或以上)的供应商;电话或微信、QQ、旺旺与这些供应商进行初步的沟通,索要相关技术资料、报价表等,必要时可要求寄样品以供测试; ②初步比价后找相对合适的3家(或以上)作实质性沟通(对用量大或重要的物料必要时需进行实物考核综合评估),通过价格、性能、服务等相关方面的因素形成《询价对比表》,并依此作为选用供应商依据; ③各项考察合格后可进行初步合作,打样、小批量采购等; ④跟踪样品到货及使用情况; ⑤初步合作完成作一个评定,确定合格后选取为合格供应商,如仍存在问题要求其限期改善,直至达到我方的标准; ⑥凡经常性使用,且使用量较频繁的物料,采购部门应事先选定合格供应商,议定长期供应价格进行供应。 2、供应商管理: ①在采购过程中及时录入《供应商采购联系单》;在双方相互信任的条件下,可建立长 期合作关系,从而达到降低成本,提高工作效率的目的。 ②定期(每季度)对所有供应商在品质控制、价格、服务等多方面进行评估; ③按评估结果对供应商进行分

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个人激励及团队激励

1.寻找原动力(价值观的排序) 2.下危机 3.榜样的力量 4.鼓励与刺激的结合 5.行动是最好的自我激励 团队是由一些具有互补技能、愿意为共同的目的、业绩、目标和方法而相互承担责任的两个或以上的人组成的群体 团队内的成员在工作上相互依附,在心理上彼此意识到对方,在感情上交互影响,在行为上有共同的规范。 在狼群里面,每一匹狼都要遵循合作、服从的原则,要为群体的繁荣与发展承担一份责任。因此,狼为了群体的利益,甚至敢于献出生命。著名管理学家查尔斯说:“狼是一种野性的、有冲刺性的勇敢动物,它们的团队精神是世人取得成功的最关键因素”。 1、一个不懂自我激励的人激励不了别人 2、不懂人心不懂人性的激励,找不到真正的激励点 3、一个没有融入感情的激励是一个无效的激励

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新员工入厂安全教育

生产过程中的安全:不发生工伤事故、职业病、设备或财产损失的状态,即人不受伤害,物不受损失。 事故及伤亡事故:造成死亡、疾病、伤害和财产损失及其他损失的意外事件。伤亡事故指员工在劳动过程中发生的人身伤害和急性中毒事故。 工伤:也称职业伤害,是指劳动者(职工)在工作或者其他职业活动中因意外事故伤害和职业病造成的伤残和死亡。 工伤保险:又称职业伤害保险,是指劳动者由于工作原因并在工作过程中遭受意外伤害,或因职业危害因素引起职业病,由国家或社会给负伤、致残及死亡者生前供养亲属提供必要的物质帮助的一种社会保险制度。 安全生产:是指为了使劳动过程在符合安全要求的物质条件和工作秩序下进行,防止伤亡事故、设备事故及各种灾害的发生,保障劳动者的安全健康和生产作业过程的正常进行而采取的各种措施和从事的一切活动。 安全管理:以国家法律、法规、规定和技术标准为依据,采取各种手段,对生产经营单位的生产经营活动的安全状况,实施有效制约的一切活动。 安全生产责任制:根据安全生产法律法规和企业生产实际,将各级领导、职能部门、工程技术人员、岗位操作人员在安全生产方面应该做的事及应负的责任加以明确规定的一种制度。 (1) 明确了单位的主要负责人及其他负责人、各有关部门和员工在生产经营活动中应负的责任。 (2) 在各部门及员工间,建立一种分工明确、运行有效、责任落实的制度,有利于把安全工作落到实处。 (3) 使安全工作层层有人负责。

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细节管理与执行力

1、我们进入了哲学管理的时代  社会变革的浪潮  企业管理的内在规律与走势 ——人文管理与科学管理 ——哲学管理时代的来临  哲学管理时代的现代人思维 ——万物皆有源,万事皆有因 ——系统化思考 2、把握规律,预见未来  中国传统文化的发展  传统文化对现代企业家的影响 ——思想观念:政治化倾向与官本位 ——思维模式:重战略、轻细节 ——管理特色:人治与情、理、法的秩序  WTO与国际化对中国企业家的挑战 ——竞争进入新阶段:精细化与执行力 1、天下大事,必做于细 观念的改变 ——杀鸡就要用牛刀  细节造成的差距 ——千里之堤,溃于蚁穴 ——1%的疏忽导致100%的失败 ——一个马掌钉灭亡一个国家 ——“88888”帐号毁了巴林银行 2、伟大源于细小的积累 要了解竞争对手,但目标并不是它 ——打败你的是你自己 ——魔鬼存在于细节之中 ——企业家要对细节无限的爱 ——时针、分针与秒针 ——科学管理的魅力就在于精确、标准、精细  创业很刺激,管理很平淡 3、微利时代的精细化管理 改革开放以来的老板们 ——第一代老板靠什么? ——第二代老板靠什么? ——第三代老板靠什么?  细节决定成败  细节是执行力价值的前提 ——没有细节管理执行力难以发挥 1、执行力错误面面观  与心理、性格、能力相关的多种类型 ——过分追求完美 ——只奖励做表面文章的人 ——只追捧明星员工 ——到处都是工作重点 ——急功近利快速成功 ——不放弃任何机会 ——盲目迷信创新 ——超级管理严密监控 ——定位错误 ——忽视细节 2、执行力错误的根源 个体方面 ——技能素质 ——文化素质 ——品德素质 ——思想素质 ——身体素质 ——综合性评估 组织方面 ——外环境:外部不可抗拒因素 社会因素、自然灾害、流行病、战争、事故 2、执行力错误的根源 组织方面 ——内环境之一:从管理上看 人才、战略、机制、制度、文化、工作流程 ——内环境之二:从业务上看 市场策略、技术不平、生产设备、工艺流程 ——内环境之三:决策层综合素质 ——内环境

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激励性薪酬体系的有效设计

★ 了解薪酬的各种形式以及特点 ★ 了解内在报酬与外在报酬 ★ 了解 SBP 与 PRP 的特点 ★ 理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水平的选择 ★ 理解设计薪酬激励体系的原则和目标 ★ 掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以及运作程序 ★ 掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与管理 ★ 了解最新的薪酬设计理念 ★ 掌握股票期权操作设计的具体内容 员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面 。 至 于 每 个 方 面 在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企 业 的 发 展 战 略 、 产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的 。 其中,基本工资的基本形式: 计 件 工 资 计 时 工 资 技 能 挂 钩 工 资 (Skill-Based Pay, SBP) 业 绩 挂 钩 工 资 (Performance-Related Pay, PRP) 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 利 润 挂 钩 工 资 岗 位 工 资 职 能 工 资 年 薪 制 工 资 组 织 提 供 的 金 钱 、 津 贴 和 晋 升 机 会 , 以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价 是和外在报酬相对而言的,它是基于工作任务本身的 报酬,如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、 有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。 对于知识型的员工,内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬,让员工从工作本身中得到最大的满足。这样,企业减少了对好的薪资制度的依赖,转而满足和推动员工,使员工更多地依靠内在激励,也使企业从仅靠金钱激励员工,加薪再加薪的循环中摆脱出来。 为 使 业 绩 衡 量 成 为 一 项 有 意 义 的 活 动 , 必 须 使 个 人 之 间 的 业 绩 有 显 著 差 异 ; 工 资 范 围 应 该 足 够 大 , 以 便 拉 开 员 工 工 资 的 距 离 ; 业 绩 衡 量 必 须 有 效 、 可 靠 , 而 且 必 须 能 将 衡 量 结 果 与 工 资 结 构 挂 钩 ; 评 估 人 员 应 有 熟 练 技 能 设 定 业 绩 标 准

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合伙人制度

2015年7月10日,宝能系通过连续举牌,持股比例增至15.7%,超过华润,成为万科第一大股东,万科股权之争爆发。万科究竟是谁的万科?是王石创业团队的、是原第一大股东华润的,还是举牌后的新股东宝能的? 京东经历了数轮融资之后,控制权依旧牢牢掌控在刘强东手中。即便在美国上市后,也不会出现控制权旁落的担心,这一切,刘强东又是如何做到的? 2014年在美国纳斯达克上市的京东同时发行两类股票。其中,A类股票一股具有1票投票权,而B类股票一股则具有20票投票权。出资只占20%的创始人刘强东通过持有B类股票,获得83.7%的投票权,实现了对京东的绝对控制。 2014 年9 月19 日,阿里巴巴在美国纽约证券交易所成功上市。从阿里的股权结构看,第一大股东软银和第二大股东雅虎分别持股31.8%和15.3%,远超阿里合伙人团队所共同持有的13%,而马云本人持股仅7.6%。然而,根据阿里公司章程的相关规定,以马云为首的34 位合伙人有权力任命董事会的大多数成员,成为公司的实际控制人。 无论京东通过发行双层股权结构股票还是阿里凭借合伙人制度,它们的共同特征是以有限的出资额,实现了对企业的实际控制,上演着从“资本雇佣劳动”到“劳动雇佣资本”的神话! 问题的提出:征迫使我们去思考以不平等投票权为特征的新的控制权安排模式出现的现实合理性和理论逻辑。 长期以来,公司治理实践围绕公司控制权的安排存在着股东利益和利益相关者利益保护两种不同的导向。 在20世纪90年代美国发生的29个州公司法变革被认为是公司治理实践中利益相关者利益保护导向新的开始。 按照1990年美国宾州议会通过的36 号法案,董事应该考虑受他们决策影响的股东、客户、员工、供货商、社区等所有利益相关者的利益,并寻求在所有利益相关者之间实现利益的平衡。 现有研究从资产专用性、资源依赖理论及利益相关者作为关键资源提供者的角度,主要代表是Blair,她在1999年指出,公司的出资不仅来自股东,而且来自公司的雇员、供应商、债权人和客户,这些主体提供的不是物质资本,而是一种特殊的人力资本。这些主体既然向企业进行了专用性投资,必然应该享有企业的剩余控制权和剩余索取权。

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岗位价值评估与薪酬体系设计

美国著名薪酬管理专家米尔科维奇对薪酬的定义为:雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入,已经各种具体的服务和福利。这种定义把薪酬看成是雇主和雇员之间的一种价值交换。 美国著名薪酬管理专家马尔托奇奥将薪酬界定为:雇员因为完成工作而得到的内在和外在的奖励。他把薪酬分为外在薪酬和内在薪酬; 其中内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式; 外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。 这种定义把薪酬作为企业奖励员工,从而提高对员工的吸引、保留和激励的一种手段和工具来看待。 国内某著名学者将薪酬定义为:企业向员工提供的报酬,用以吸引、保留和激励员工,具体包括:工资、奖金、福利、股票期权等。 不仅包括企业向员工提供的经济型的报酬与福利,还包括为员工创造的良好工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济型的心理效用。 通过对薪酬体系的合理设计,实现对核心员工的长期激励与约束,从根本上解决好公司发展的动力机制,达到公司长期稳定发展的目的 将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩,实现为岗位付酬,真正体现员工所在岗位的价值 建立固定岗位动态薪酬体系,其目的是在岗位有限的情况下打通人力资本级别晋升的通道,为员工指明发展方向 建立固定岗位动态薪酬体系,其目的是在岗位有限的情况下打通人力资本级别晋升的通道,为员工指明发展方向 薪酬构成: 岗位工资(基本工资、绩效工资)、效益奖、福利、效益奖等 各项构成所占比例 确定不同岗位的岗位工资级别及标准 根据企业历史沿革、当期经济效益等因素确定效益奖、福利、效益奖等收入 明确薪酬和考核结果的关系,即奖金分配办法和工资级别调整,发挥薪酬的激励效果 薪酬管理部门职责界定 公平性:指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知,包括内部公平、外部公平与绩效公平 有效性:指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。 合法性:指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定

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如何提升团队士气-打造核心竞争力

非洲草原上,羚羊奔逃,是狮子来了;狮子奔跑,是象群怒了;大大小小的动物一齐逃命,是蚂蚁军团来了!陷进蚁群中的豹子几分钟内就被啃成了一具白骨。 启示 一、一只蚂蚁是渺小的,但它的团队,连兽中之 王也要退避! 二、蚂蚁是最有团队精神的动物,团结一心,无 坚不摧—弱小成员构成的团队力量! 这正是团队的价值所在。 1.群体 英文单词“Group” 人多力量却不一定大 2.团队 英文单词“Team” team work:象一支球队一样工作。 军队的传帮带 三老四严 当老实人,说老实话,办老实事 对待工作要有严格的要求、严密的组织、严肃的态度、严明的纪律 1.公平因素:每个成员都有公平上的要求。它分为: 程序上的公平 结果上的公平 程序上的公平给人以平等的机会,在满足程序公平的前提下,结果上的不公平表明了个人能力,努力程度等; 如果程序不公平,就会导致秩序混乱。 2.绩效的评比方法 评价看重的是整个团队的绩效;团队的绩效是每个成员协力的结果;必须重视个人的作用。 所以,需要一套公平、透明的绩效评价体系。 假如不对个人评价,就会产生南郭先生。 3.人际关系 中国的人际关系好比一颗石子投进水里所产生的一圈圈错综复杂的波纹。 复杂的人际关系带来的心理负担会对工作造成负面影响。 创造和谐简单的人际关系 以一当十,是最大限度地发挥一个人的潜力; 以十当一,是最大限度地发挥十个人的潜力,而且要使这些力朝着一个方向。 项链原理 问:一滴水珠怎样才能不干涸?释迦牟尼答:把它放进大海里。 个人就是那一滴水,团队就是整个大海。 有高度竞争力的组织,要求完美的个人,更要求完美的团队。 学习 学是求知,习是实践。是一个交流的过程。 领导不只是自己钓鱼,应教人钓鱼。教学相长。 给人以鱼是做对了事情,授人以渔是以正确的方法做事。 如何使1+1>2 瓶口一次只能通过一个用线穿的小球。三个人如何在最短时间内提出瓶内的三个小球? 重点关照(20:80原则) 送人玫瑰,手有余香。

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98页企业法务管理办法全部流程

一、 规章制度 (一)法律纠纷管理办法 第一章 总 则 第一条 为加强公司法律纠纷管理,规范公司经营行为,维护公司合法权益,根据国家有关法律法规及国务院国有资产监督管理委员会令第11号《中央企业重大法律纠纷案件管理暂行办法》的有关规定,结合公司实际情况,特制定本办法。 第二条 本办法所称的纠纷,是指公司具有下列情形之一导致发生或可能发生的诉讼、仲裁或调解处理的纠纷: (一)因合同关系引起的经济纠纷; (二)因侵权行为引起的民事纠纷; (三)因行政机关的具体行政行为引起的行政纠纷; (四)因劳动关系引起的劳动争议纠纷; (五)其他法律纠纷。 第三条 公司法律纠纷实行集中统一管理与部门协作处理相结合的原则。 第二章 法律纠纷管理机构及职责 第四条 公司法律事务管理机构设在公司办公室,对公司法律纠纷实行统一管理。其主要职责是: (一)建立、健全公司法律纠纷管理的规章制度; (二)受公司法定代表人的委托处理法律纠纷; (三)办理与处理纠纷相关的委托手续,须外聘律师的,办理外聘律师的有关手续; (四)负责同股东方法律事务管理部门进行业务联系,按要求上报公司法律纠纷情况; (五)对法律纠纷进行调查了解,收集证据,并提出处理纠纷的法律建议或解决方案; (六)对公司重大、复杂、疑难法律纠纷组织研讨、论证; (七)办理案件有关费用结算事宜; (八)建立公司法律纠纷案件档案。 第五条 公司各单位协助处理法律纠纷的主要职责是: (一)发生或可能发生的法律纠纷,立即以书面形式向公司办公室报告并按要求提交有关材料; (二)配合调查取证; (三)配合参加诉讼或非诉讼活动; (四)提供与纠纷有关的全部材料,并对所提供材料的及时性、完整性和真实性负责。 第六条 公司各单位组织机构变更,对变更前发生的法律纠纷,由变更后承担该职责的单位和原承办人员协助办理该法律纠纷,负责提供、收集相关证据材料。 第七条 公司对外处理法律纠纷的诉讼费、仲裁费、保全费、执行费、鉴定费、公证费、律师费、差旅费、其它费用等经费列入年度预算,由公司办公室专款专用,据实报销。 第三章 法律纠纷办理程序 第八条 公司办公室收到有关法律文书或接到公司各单位报送的法律纠纷报告后,按以下程序进行: (一)直接收到有关法律纠纷文书、材料,应通知有关单位

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劳动法补偿规定

辞退补偿给付标准 一、一般规定 根据《劳动合同法》规定,辞退补偿按劳动者在本单位工作的年限,每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的,按一年计算;不满六个月的,向劳动者支付半个月工资的辞退赔偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的,向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付,向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。 月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。 二、特殊规定 存在下列情形之一的,用人单位未提前三十日以书面形式通知劳动者本人即解除劳动合同的,需支付劳动者一个月工资作为代通知金对员工进行补偿: 1、劳动者患病或者非因工负伤,在规定的医疗期满后不能从事原工作,也不能从事由用人单位另行安排的工作的; 2、劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的; 3、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行,经用人单位与劳动者协商,未能就变更劳动合同内容达成协议的。 辞退员工无需支付补偿金的法定情形 一、并非在任何情况下用人单位辞退员工均需支付补偿金,员工有下列情况的,用人单位无需支付辞退补偿金即可辞退: 1、在试用期内被证明不符合录用条件的; 2、严重违反劳动纪律和用人单位的规章制度的; 3、严重失职,营私舞弊,对用人单位利益造成重大损失的; 4、同时与其他用人单位建立劳动关系,对完成本单位的工作任务造成严重影响,或者经用人单位提出,拒不改正的; 5、以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危,使用人单位在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的; 6、被依法追究了刑事责任的。 二、员工有下列情况的,用人单位解除劳动合同只需提前30日以书面形式通知其本人或者额外支付劳动者一个月工资: 1、患病或者非因公负伤,医疗期满后,不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的; 2、经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的; 3、劳动合同订立时所依据的客观状况发生重大变化,致使原劳动合同无法履行,经当事人协商不能变更劳动合同达成协议的。 劳动仲裁应提交的材料 (一)向劳动仲裁委员会递交《劳动仲裁申请书》一式两份,内容包括: 1、劳动者的姓名、性别、出生年月、民族、住址、联系电话。 2、用人

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早会方案

早会方案 基本上每个企业都会有很多大大小小的会议,很多基层员工很少参与,但惟独早会,是全员参与!早会是一天(周)工作中不可缺少的环节。之所以这样讲,一年之计在于春,一日之计在于晨。 一 早会意义 早会集全日(周)的管理于20分钟之内,全方位地对每个人、每件事进行清理和控制,达到改善员工精神面貌,创建组织学习文化,建立相互检查、监督考核机制,聚焦公司品牌文化引导企业行为, 提高核心竞争力。 1、开早会是调整员工一天工作状态的重要方式 企业员工每一天都有既定的计划任务,每一天都处于很大的压力之中。特别是我们的一线业务人员,很多时候都要硬着头皮面对各种各样的困难。久而久之意志很容易松懈,造成公司士气不振。所以我们要学会通过开早会来强化员工的奋斗意识、拼搏意识。 2 、开早会是进行企业理念、文化、管理思想灌输的最佳时机 开早会就是进行这种“灌输”的最佳时机——看似平凡的每天几十分钟,坚持下来就胜过前言万语、长篇大论。扭转员工的观念、提高全体员工的素质不是一天两天宣讲,或者一个月两个月封闭培训能解决的问题,要想让员工素质真正获得提高,就需要不断的、反复的强化。海尔有一个“6S大脚印”制度,其本质就是反复强化海尔文化的晨会制度。 3、开早会是“授权”式管理最佳的配合 “授权”与“分权”区别--授权的关键在于受权方对被授权方形成一种控制和制约,随时了解其主要的工作进展。了解下属工作进展最好的时间就是每天的早会。每天在早会中检查前一天的工作进展和布置今天的任务,这种方式将使每一个管理人员对下属工作的了解相当精确。 4、早会是企业管理人才的培训平台,是锻炼培养企业的中高管理层人员的很好形式。 利用早会锻炼中高层公众演说的能力,可树立其在整个团队乃整个公司的个人影响力,提高个人形象和魅力,及整个团队领导力!有利于把管理工作细化到部门、个人,有利于培养主管的目标任务观念;有利于提高管理人员的检查、监督、执行力度。通过策划早会,管理人员的领导能力、组织能力、表达能力、指挥能力等都将得到极大地提高;

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股权激励方案设计

股权激励方案设计 基本定义 通过企业员工获得公司股权的形式,使其享有一定的经济权利,使其能够以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险,从而使其尽心尽力地为公司的长期发展服务的一种激励方法,是公司发展必要的一项相对长期的核心制度安排。 目录 1股权激励的发展趋势 ▪ (一)股权激励在美国 ▪ (二)股权激励在中国 2股权激励的机制 ▪ 一、 股权的权能 ▪ 二、股权激励有很多种模式 ▪ 三、 股权激励是一套激励与约束的制度安排 3非上市公司五步连贯股权激励法基本原理 ▪ 定股 ▪ 定人 ▪ 定时 ▪ 定价 ▪ 定量 4创始人 1股权激励的发展趋势 (一)股权激励在美国 股权激励制度起源于19世纪50年代的美国。当时的家族出现难以克服的缺陷:很难保证每一代都有优秀的人才,于是职业经理人应运而生。为了追求各自利益的最大化,以企业所有者为代表的股东与主抓企业经营的职业经理开始了利益博弈,从此企业委托代理成本问题出现。 “股权激励”的制度的出现,将股东与经营层利益捆绑,促使经营层通过获得企业经营收益的方式成为企业的所有者之一。 1 952年,美国菲泽尔公司设计并推出了世界上第一个股票期权计划。1956年,美国潘尼苏拉报纸公司第一次推出员工持股计划(ESOP)。 1974年,美国国会通过《职工退休收入保障法》 1984 美国国会通过《1984年税收改革法》目前在美国有10000个员工持股计划,参加人数900万。 1997年,美国实施股票期权计划的上市公司达到53%。在股市暴跌前,期权收入已达到管理层总收入的80%以上。 时至今日,美国90%的高科技企业和80%以上的上市公司都实施了股权激励。 (二)股权激励在中国 近年来,“股权激励”是众多企业最为关注的核心问题,在盛大、百度、新东方等陆续梦幻上市的基础上,通过股权期权这一独特的“创富机器”造就了千百个百万富翁。由此可见,“股权激励”被越来越多的企业重视和运用。 如今中国市场经济体制逐步规范,而国内企业大多缺乏科学的股权激励体系设计方案。国内以前对于人员激励,只有单纯的工资和奖金。而随着人力资本重要性的愈发凸显,如何留住技术

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关键股权比例分析

公司股权关键点 一、三分之二以上 [重大事项表决权:有限责任公司→三分之二以上表决权;股份有限公司→出席会议所持表决权三分之二以上] 《公司法》第43条第二款:股东会会议作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议,以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议,必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。 第103条第二款:股东大会作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议,以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议,必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。 第121条:上市公司在一年内购买、出售重大资产或者担保金额超过公司资产总额百分之三十的,应当由股东大会作出决议,并经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。 第181条:公司有本法第一百八十条 第(一)项情形的,可以通过修改公司章程而存续。 依照前款规定修改公司章程,有限责任公司须经持有三分之二以上表决权的股东通过,股份有限公司须经出席股东大会会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。 有限责任公司修改公司章程、增加或者减少公司注册资本、公司合并、分立、解散或者变更公司形式,必须由持有三分之二以上表决权的股东通过,即公司要想做前述变更,必须得公司单个或合计持有公司三分之二以上表决权的股东通过。 股份有限公司修改公司章程、增加或者减少公司注册资本、公司合并、分立、解散或者变更公司形式,必须由出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过,但并没有规定股份有限公司的股东大会必须有多少股东或持有多少表决权的股东出席才有效。因此,股份有限公司做前述变更只需要出席股东大会的股东所持表决权三分之二以上通过便可。 对于上市公司,因其形式为股份有限公司,因此修改公司章程、增加或者减少公司注册资本、公司合并、分立、解散或者变更公司形式需遵守的规定同股份有限公司。此外,上市公司在一年内购买、出售重大资产或者担保金额超过公司资产总额百分之三十的,也需由股东大会作出决议,且需经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。

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86页公司章程

有限责任公司 章程 第一章 总则 第一条 为维护公司、股东和债权人的合法权益,规范公司的组织和行为,根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)和其他有关规定,制订本章程。 第二条 本公司章程自生效之日起,即成为规范公司的组织与行为、公司与股东、股东与股东之间权利义务关系的,具有法律约束力的文件。股东可以依据公司章程起诉公司;公司可以依据公司章程起诉 股东、董事、监事、经理和其他高级管理人员;股东可以依据公司章程起诉股东;股东可以依据公司章程起诉公司的董事、监事、经理和其他高级管理人员。 本章程所称其他高级管理人员是指公司的董事会秘书、财务负责人。 第三条 公司可以根据实际情况,在章程中确定属于公司高级管理人员的人员。 第二章 公司情况 第一节 公司名称和住所 第四条公司名称: 第五条公司住所: 第六条公司类型: 第七条公司系依照 《公司法》 和其他有关规定成立的 有限责任公司 (以下简称“公司”) 第八条登记机构: 第九条法定代表人: 本公司法定代表人由董事长 [也可总经理]担任。 第十条营业期限:公司经营期限自执照签发之日算起,经营期满前 6 个月应视情况办理继续经营或解散手续。。 第二节 公司注册资本及股本结构 第十一条 注册资本: 第十二条 公司股东以其出资额为限对公司承担责任,公司以其全部资产对公司的债务承担责任。公司共有股东 个,其中自然人 个,企业法人 个,社会团体 个。 第十三条 股本结构:公司股东共 个, 各股东出资额和出资方式为: 序 号 股东名称 出资人 性质 出资方式 应缴出资额(万元) 首次出资额(万元) 出资比例(%) 备注 1 2 3 4 合 计 第十四条 股东可以用货币出资,也可以用实物、工业产权、非专利技术、土地使用权作价出

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280页企业内部管理制度大全

企业内部管理制度大全 第1章 企业内部控制—资金 1.1 资金支付授权审批制度 制度名称 资金支付授权审批制度 受控状态 文件编号 执行部门 监督部门 考证部门 第1章 总则 第1条 为有效执行企业资金管理内部控制制度,规范资金支付审批程序,明确审批权限,提高资金使用效率,控制资金风险,特制定本制度。 第2条 本制度的制定依据是《公司法》、《会计法》、《企业会计准则》及公司相关制度。 第3条 本制度所涉及的对控股股东及其附属企业的资金支付项目,均应符合年度股东大会预先批准的范围和额度。 第4条 本制度主要规范公司资金支付,下属公司均应参照本制度制定相应执行文件。 第2章 资金支付的分类及审批权限 第5条 根据公司资金支付的性质,将资金支付分为以下两大类:经营性支付和非经营性支付。 第6条 资金支付的审批流程。 资金支付的审批流程如下图所示。 资金支付审批流程图 第7条 资金支付的审批权限。 经营性支付与非经营性支付的审批权限如下表所示。 经营性支付与非经营性支付的审批权限说明表 支付种类 审批额度 审批职责 经营性支付 小额经营性支付 3万元以内(含3万元,外币按记账汇率折算,下同) 财务总监 3万元以上 总裁 大额经营性支付 对非关联方支付,50万元以内(含50万元,外币按记账汇率折算) 总裁 对非关联方支付,50万元以上 董事长 对关联方支付,30万元以内(含30万元,外币按记账汇率折算) 总裁 对关联方支付,30万元以上 董事长 非经营性支付 无事由、无合同、对控股子公司借款除外 30万元以内(含30万元,外币按记账汇率折算) 董事长 30万元以上,300万元以内 董事会 300万元以上 股东大会 第3章 资金支付审签人的责任规定 第8条 用款人应如实反映资金支付内容,在资金申请单、报销单上签字,对资金支付结果负直接责任。 第9条 各部门负责人对本部门资金支付的真实性、合理性及必要性负责,并在此基础上审核签字,对资金支付的结果负部门领导责任。 第10条 对资金支付具有最终审批权限的人员,对资金支付的结果负领导责任。 第11条 违反本制度的责任人,未对公司造成直接损失者,个人处以500—10000元罚款,部门处以20

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信息汇报和传达制度

现场信息汇报和传达制度 一、总则 为规范现场安全、服务和业务信息的汇报和传达工作,现特制定此制度。 二、信息汇报和传达规定 1、安全信息类,包括相关部门、股份、公司等上级单位的安全通知要求和规定,如空防、消防、治安、安全生产作业规定等; 1.1书面通知汇报和传达,要求部门后勤工作人员及时接收公司秘书处通知或查看公司OA内部网,同时要及时按要求向部门主管领导汇报并向各级管理人员传达到位,包括邮件、信息等传达,如遇特别重要或加急的,需电话联系并通知相关管理人员; 1.2会议通知汇报和传达,凡被部委派参加各级会议的(含每天公司值班例会等),应准时参加并认真听取和记录会议内容,待会议结束后及时向部门主管领导汇报,同时向分管领导或分队(室)负责人传达到位,确保能够将安全信息及时传达和落实; 1.3口头通知汇报和传达,各级管理人员接到上级单位或其它部门的口头通知时,应及时通知部门主管领导,然后再通知后勤工作人员及时向相关管理人员传达到位; 1.4现场突发信息汇报和传达,在工作岗位中,全体员工如遇有安全类的突发情况(含各级安全检查工作)应及时逐级上报和积极处置,如特殊情况还需第一时间向部门主管领导汇报,相关管理人员收到此信息后应及时采取相应对的措施,如继续逐级上报、采取处置措施等; 2、服务信息类,包括相关部门、股份、公司等上级单位的服务通知要求和规定; 2.1书面通知汇报和传达,要求部门后勤工作人员及时接收公司秘书处通知或查看公司OA内部网,同时要及时按要求向部门主管领导汇报并向各级管理人员传达到位,包括邮件、信息等传达,如遇特别重要或加急的,需电话联系并通知相关管理人员; 2.2会议通知汇报和传达,凡被部委派参加各级会议的(含每天公司值班例会等),应准时参加并认真听取和记录会议内容,待会议结束后及时向部门主管领导汇报,同时向分管领导或分队(室)负责人传达到位,确保能够将服务信息及时传达和落实; 2.3口头通知汇报和传达,各级管理人员接到上级单位或其它部门的口头通知时,应及时通知部门主管领导,然后再通知后勤工作人员及时向相关管理人员传达到位;

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虚拟股权激励方案

虚拟股权激励方案 虚拟股权激励是在不用大幅度增加薪资福利的情况下,对公司核心员工的最 佳激励方式。 虚拟股权激励主要有以下几个特点: 第一,股权形式的虚拟化 。 虚拟股权不同于一般意义上的企业股权。公司为了很好地激励核心员工,在 公司内部无偿地派发一定数量的虚拟股份给公司核心员工,其持有者可以按照虚 拟股权的数量,按比例享受公司税后利润的分配。 第二,股东权益的不完整性。 虚拟股权的持有者只能享受到分红收益权,即按照持有虚拟股权的数量,按 比例享受公司税后利润分配的权利,而不能享受普通股股东的权益(如表决权、 分配权等),所以虚拟股权的持有者会更多地关注企业经营状况及企业利润的情 况。 第三,与购买实有股权或股票不同,虚拟股权由公司无偿赠送或以奖励的方式发 放给特定员工,不需员工出资。 作为股权激励的一种方式,虚拟股权激励既可以看作是物质激励,也可以看 作是精神激励。虚拟股权激励作为物质激励的一面,体现在享有一定股权的员工 可以获得相应的剩余索取权,他们会以分红的形式按比例享受公司税后利润的分 配。虚拟股权激励作为精神激励的一面,体现在持股的员工因为享有特定公司 “产 权”,以一种 “股东 ”的身份去工作,从而会减少道德风险和逆向选择的可能性。同 时,因为虚拟股权的激励对象仅限于公司核心员工,所以持股员工可以感觉到企 业对其自身价值的充分肯定,产生巨大的荣誉感。对于那些经营业绩不错,但是 1 短期内又无法拿出大笔资金来激励核心员工的企业,不妨可以尝试一下虚拟股权 激励制度,会收到意想不到的良好效果。 在无须大幅度增加薪资福利的情况下, 作为对公司核心员工的最佳激励方式,虚拟股权激励,作为长期激励的方案,已 被越来越多的企业所采用。咨询顾问在给企业设计长期激励方案时,虚拟股权激 励方案也通常成为首选。

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渠道人员薪资和提成方式

渠道部薪资分配及绩效考核管理办法 1. 目的 为实现公司年度经营目标,体现责、权、利 一致的原则,调动员工的工作积极性,明确管理人员的职责,激发员工的工作热情与创造性,特制定本办法。 2. 范围 适用于公司渠道部。 3. 渠道部组织架构图 4. 薪资构成:月工资+年终奖(年终奖见5.1.3) 4.1 月度薪资结构 = 底薪 + 岗位津贴 + 出差补助 + 全勤奖 + 提成 + 销售奖金 薪 资 级 别 对 照 表 项目 薪等 岗位 底薪 备注 一 渠道经理 5000-8000 一、试用期内各岗位只有底薪+提成,无补助。 二、每个职级每年2次加薪机会,表现突出者另计。空间内具体数额由上级主管定。 二 渠道主管 4000-5000 三 渠道专员 2500-4000 四 KA主管 4000-5000 五 销售内勤 2000-3000 4.2 岗位津贴 项目 级别 经理 渠道主管 KA主管 渠道专员 销售内勤 车(油)费补助 500元/人/月 300元/人/月 300元/人/月 200元/人/月 / 餐费补助 10元/人/天 10元/人/天 10元/人/天 10元/人/天 10元/人/天 电话费补助 100元/人/月 100元/人/月 100元/人/月 100元/人/月 50元/人/月 4.3 出差补助 出差补助(食、宿) 经理 主管 专员 长途(当地留宿一天以上) 300元/人/天 250元/人/天 200元/人/天 注:1、出差车费按正规车票实报实销,无票者不报,特殊情况报上级主管,经主管同意签字后方可报销。 2、无出差者不计入、各市场常驻人员不计入。 4.4 全勤奖 渠道部各人员全部双休制。工作日内未请假者按全勤计,全勤奖为每人每月200元。具体规定以公司行政规定为准! 4.5 提成 经理 渠道主管 KA主管 渠道专员 销售内勤 销售提成 0.5%(全市场) 1%(团队) 1%(全系统) 3-5% 0.05%(全市场) 注:渠道专员提成根据不同的机型提点不同,常规机型3个点,豪华机型5个点,特价机型1个点 4.6 销售管理奖金=实际销售额大于目标销售额,则大于部分作为奖金基数。

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车间安全环保考核表(千分制模板)

年 月份 车间安全环保考核表 为加强安全生产管理,贯彻落实“安全第一,预防为主,综合治理”的安全生产方针,确保完成公司 年的安全、职业卫生、消防、环保工作目标,特制定对事业部考核方案如下: 考核分类 序号 考核 项目 考核内容 考核标准 基本分 备注 安全 1 安全控制指标 1、无从业人员(含承包商)死亡事故,重大环保污染事故,职业中毒事故。 2、直接经济损失在10万元以上的生产安全事故。 按签订的安全目标责任书考核,年终累计突破第1、2项安全控制指标的,取消全年考核资格。 实行年终一票否决。 2 事故 管理 1、直接经济损失在2万元以上的生产安全事故或工伤事故; 2、较大环保污染事故,包括严重的跑冒滴漏现象。 1、发生直接经济损失在2万元以上的生产安全事故或生产过程中出现一起工伤事故,取消当月考核资格。 2、发生较大环保污染事故(造成实际后果的),包括严重的跑冒滴漏现象。取消当月考核资格。 实行当月一票否决。 3 安全生产责任制 1、根据公司安全工作目标,分解事业部安全工作目标。 2、组织各级人员学习目标内容。 3、根据工作目标,各级签订安全目标责任书。 4、根据工作目标,制定各单位的安全工作计划。 5、每月进行考核,安全考核内容符合安全职责要求。 1、未根据公司安全工作目标分解事业部各级安全工作目标,少一级扣2分。 2、未对员工进行目标内容学习,无培训学习记录扣2分;少1人扣1分。 3、每缺一个单位的安全生产目标责任书,扣2分;安全生产目标责任书内容与安全职责不符,每项扣1分。 4、事业部未制定各级单位未制定年度安全生产工作计划,缺一个单位扣2分。 5、安全考核内容不全,缺1项扣1分。 未按要求进行各级安全责任制考核,少一级扣2分,少1人扣1分。 20分 4 风险管理 1、明确风险评价的目的、频次、工作程序。 2、明确各部门及有关人员在开展风险评价过程中的职责和任务。 3、选定风险评价方法开展风险评价工作。 4、建立作业活动清单和设备、设施清单。 5、根据规定的频次和时机,开展危险、有害因素辨识、风险评价。 6、各级管理人员参加风险评价工作,厂级评价组织应有企业负责人参加;车间级评价组织应有车间负责人参加。 7、根据风险评价的结果,建立重大风险

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公司环境保护管理办法

××××× 环境保护管理办法 第一章 总 则 第一条 为加强和规范×××××公司(以下简称“公司”)环境保护(含水土保持,下同)管理,促进公司工程项目施工可持续发展,根据《中华人民共和国环境保护法》、《中华人民共和国环境影响评价法》、《中华人民共和国水土保持法》等有关法律法规和《XXXX股份有限公司环境保护法》有关要求,制定本办法。 第二条 公司实施可持续发展战略,坚持“保护优先、预防为主、综合治理、损害担责”的环境保护工作原则,实行分板块管理、分级负责和相关部门协同工作机制,管理工作做到法治化、规范化。 第三条 公司环境保护工作目标是防止、减少环境污染和生态破坏,促进企业的可持续发展;不发生一般及以上环境保护责任事故,不发生造成环境影响的投诉事件。 第四条 公司发展规划必须遵守国家和地方环境保护法律法规、标准及相关规定,积极使用清洁能源,采用资源利用率高、污染物排放量少的工艺、设备以及废弃物综合利用技术和污染物无害化处理技术,减少污染物的产生。 第五条 本办法适用于公司各部门、事业部、专业化公司及公司所属各项目部(以下统称“各单位”)。 第二章 管理机制及职责 第六条 公司对各单位的环境保护工作采取统一管理、分级管控模式。安全生产委员会为环境保护管理工作的领导协调机构,安全环保部为公司环境保护工作归口管理部门。 第七条 按照国家相关部委及股份公司对环境保护工作要求,公司相关部门主要职责是: (一)安全环保部 1.贯彻落实国家环境保护方针政策及法律法规、标准及相关规定,严格执行并完成股份公司下达的环境保护工作要求和工作目标; 2.建立健全环境保护管理体系,制定环境保护管理制度; 3.负责制定公司环境保护工作计划; 4.负责对公司各单位环境保护工作的指导、监督检查和考核工作;对电网公司、检修工程事业部、新能源事业部等事业部管理项目的环境保护管理工作进行抽查,并对重大事项进行管控;

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企业安全生产管理制度

颁 布 令 为贯彻执行“安全第一、预防为主、综合治理”的方针,加强安全生产工作的领导和管理,更好地遵守国家有关的法律、法规、标准及其他要求,建立建全安全生产的自我约束机制,防止和减少事故,保障职工的安全与健康,制定了本公司安全生产管理制度,现予发布。各级部门和员工必须严格遵照执行,履行安全职责,确保生产安全。 企业名称(盖章) 安全生产主要负责人: 日期: 2018年11月30 日 目 录 №40501安全生产目标管理制度 1 №40502安全管理机构设置和人员配备管理制度 2 №40503安全生产责任制管理制度 4 №40504安全生产费用提取和使用管理制度 7 №40529工伤保险和安全生产责任险管理制度 9 №40505安全生产法律法规标准规范管理制度 13 №40506安全生产规章制度管理制度 15 №40507领导现场带班管理制度 16 №40508班组岗位达标管理制度 19 №40509文件和档案管理制度 21 №40510安全教育培训管理制度 23 №40511特种作业人员管理制度 27 №40512设备设施安全管理制度 29 №40513建设项目安全设施“三同时”管理制度 36 №40514施工和检(维)修安全管理制度 38 №40515危险物品及重大危险源管理制度 44 №40516作业安全管理制度 47 №40517相关方和外用工(单位)安全管理制度 51 №40518职业健康管理制度 54 №40519劳动防护用品(具)和保健品管理制度 58 №40520安全检查及隐患治理管理制度 60 №40521应急管理制度 63 №40522事故管理制度 65 №40523安全绩效评定管理制度 67 №40524消防安全管理制度 69 №40525变更管理制度 73 №40526“三违”行为管理制度 74 №40527警示标志和安全防护管理制度 75 №40528危险源管理制度 76        安全生产目标管理制度 为落实安全生产方针与指标落实,安全生产责

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公司招投标制度

XXXX有限公司招投标管理制度 本制度适用于XXXX有限公司(以下简称“XXXX”)的招投标管理。 一、 总则 第一条 本制度的招标分为公开招标、邀请招标、竞争性谈判(含密封报价)三种方式。公开招标是指以招标公告的方式邀请不特定法人或者其他组织参加投标,邀请招标是指邀请符合条件的特定法人或者其他组织参加投标,竞争性谈判(含密封报价)是在通过符合性审查后,与三家及以上单位进行价格竞争谈判。 第二条 本制度的投标是指响应投资类项目招标、日常经营项目的竞价、参与投标竞争的行为。 二、 招标事项审批权限及管理流程 第三条 招投标事项审批权限详见附件 第四条 招标事项管理流程 若最终审批人为公司总经理,须由分管领导、财务负责人(招标文件、评标办法、评标结果事项)先行审核;若最终审批人为公司董事长或董事会,须由财务经理、总经理先行审核。 三、 招标工作组织 第五条 预算或估算,以及约定单价形式签订合同且合同总价预计达到下列限额以上的项目(包括各类工程,设备、物资和服务等采购),可通过招标方式选择合作单位: — 10万元以上的工程类、生产性物资和生产性固定资产采购类项目; — 10万元以上的其他采购、服务类项目。 上述限额以上项目,采取招标以外方式选择合作单位的,应按第三条、第四条规定经审批后方可实施。 单一来源且有长期采购需要的项目,须采用招标以外方式确定供货单位的,可按第三条、第四条规定将此类事项汇总一次性报批,一年内有效。 采取招标以外方式的申请由相关业务部门主办,行政人事部审核;招标申请、资格预审结果、评标结果报批等事项由相关业务部门主办,行政人事部、财务部审核;预算限价(拦标价或投标限价)由财务部主办。 第六条 对于技术差异性小,以价格为主要竞争因素、且预算或估算金额在10万元以下的项目,可以采用密封报价方式选择合作单位。对于技术差异小,以价格为主要竞争因素,但预算或估算金额在10万元以上的项目,确需采取密封报价方式选择合作单位的,应视同采取招标以外方式的申请按第三条、第四条规定的权限和程序办理。

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